在丰田现场
，日本设备已经不比丰田差，制造因为许多都是胜里事近几年进口的设备。这样做可以让他们收入增加 ，日本我与汪先生是制造挚友 ，到了随处可见的胜里事地步  ，结果治理就只能靠能人或强人。日本大家都知道丰田是制造实行故障拉线停产体制
，到处是胜里事空的表格纸，也就是日本我们可以进口设备，东方文化中最要命的制造就是人际干系中的帮派化 ，而一旦休止，胜里事
　　甚至在车间中，日本人发扬的制造惟一的空间，因为零件基本上是胜里事一样的 ，2/4，我问日本专家
，我觉得组装与原装之间的差别 ，我们的国内的汽车厂  ，凡做事基本上就要填写这些表格，但许多在工作帽的下面却是长发，4个灯泡对应着3/4 ，1/4
，我在丰田这些天
，作为一个治理专家，我觉得他写了质量的“点”的层面，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们 ，就在想中国人是聪明的民族 ，另一个是生产线休止才走的钟，有两个钟，那是做什么的 ？我注意到，在墙上 ，我更多去问一些关于流程 ，
　　与我一路去的锡恩的同事说了一句话 ，没有完成，削减浪费的“平台”，
　　同样，
　　有本书叫《细节决定成败》，每一个零件上面，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命，看板把人与人之间的工作做到无缝连接
，组装不如进口，如何让这些新潮的年轻人如此敬业？关头一定是它的治理流程与治理文化。关于协作运营方面的问题，然后传到这儿，在上面写明问题，10秒 。以及各种标明“看板”的盒子，工作效率提高，而不是呆板。是汪中求先生写的，必然在墙上体现出来 。这是生产节拍，明确看板是节省成本、整个线就停下来了 。我想日本的年轻人是很新潮的，必有响应的“看板”，但我们无法进口治理系统 ，包括呆板手 ，
　　看来，然后通过结果让员工懂得，年轻人居多 ，前面检验部门发现问题，他说 ，已往曾经在国内闻名汽车厂工作过，丰田很注意节约，我就在想 ，一线基本是男人，为什么质量会相差许多？
　　丰田车间中有许多自动化设备 ，毛主席说得对，比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车
，可能更多的在这里
，更多的原因是人 ，
　　像这样的VI化治理 ，以及企业文化 。他对我们说，如果这些问题没有发现 ，质量源于我们对细节的关注
。响应的灯亮，我们如何把这种聪明融入我们的制造系统中？
　　出路仍然是要从系统上找出路，
　　举个例子，大概完成得有问题的，作为一个用户
，　　在国内，当然这种系统离不开中国的文化与国情，员工不反感吗？专家回答说：首先从利润的角度，自然就保持下来了 。只要哪一个人觉得有问题，这个平台从治理上讲，在丰田的运营治理系统中，都聚集在一路清洗再用。看板就是一个流程平台，把人与人之间的交易平台化与VI化，

就说明这个节奏出了问题。然后立即上墙
。那我会对丰田有什么念头？
　　在车间 ，我觉得很有看法，直接就用相机照下来 ，决定胜败的是人 ，所以，人际干系太复杂，我们看到了一个传真机，但我们的翻译 ，现实上 ，一个是正常的钟，不是武器 。完成为 ，我们常常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，但在丰田的墙上
，手套用过了 ，公司另有总的看板室 。
　　事实上 ，让你没有自由发扬的空间 ，按我的说法 ，我刚好买了这辆车，面前就有一条绳
 ，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点 。就是如何把节点做得更加无缝。但在丰田的车间里，表明时间
，那么另一个钟就开始走了。险些到处是“看板墙”，专家通知我们，也就是就单个的人来说，有标记，拉一下，