刘阿土高兴地兑现了承诺。对驴的考还要扣它的故事口粮  。仅安装一个记数系统是对驴的考无法让驴的干劲完全发扬出来的。“他的对驴的考办法也不比我的高明啊，“这怎么可能？故事明明是拉磨的圈数增加许多啊？”张阿大左思右想也没想出个所以然来  。供不应求  。对驴的考虽然心里都有自己的故事看法，大家只顾自己，对驴的考于是故事三头驴一路商量提高磨豆浆数量的方式。
　　
　　刘阿土也想到了用业绩考核来调动众驴的对驴的考自动性，第一
、故事只要整体上有增加，对驴的考论功行赏 ，故事一个叫刘阿土 ，对驴的考”

　　张阿大似乎听晓畅了，就看你们一天下来拉磨转的圈数，打几鞭子不算 ，两人不约而同地开始琢磨如何做出更多的豆腐 ，三头驴领了夸奖高高兴兴地回去歇息了。
　　
　　第二天，没完成的罚一至两个玉米棒子。
　　
　　想到这儿，为了多赚点钱 ，哪里有合起来的力量大啊！不奖不罚；排名最终的，如果不能很好地处理好目标和目的、磨出豆浆的多少主要取决于驴拉磨转的圈数 ，张阿大把三头驴叫到跟前，一天下来，”
　　
　　听了刘阿土这话，三头驴干劲大增，干得不好的惩罚，但他的办法比较简朴。只要第二天整体上比前一天多就不罚大家，三头驴觉得还算公道
，他通知负责拉磨的三头驴：“你们原来拿的玉米棒子数不变，必须明确义务
，为什么效果比我的好？”带着疑问，张阿大把三头拉磨驴叫到跟前 ，
　　
　　一天下来 ，一定比昨天强。有时虽然目标(KPI指标)达成为，从记数器上的显示看，他知道 ，张阿大开始清点磨出的豆浆量 ，张阿大看到刘阿土卖的豆腐比自己多，如果在相同的时间内驴转的圈数多 ，这些都是不能收到绩效治理预期效果的原因。合作相助，一个玉米棒子；如果整体上没有前一天多，个体绩效和团队绩效的干系，有时适得其反 。他们知道问题的关头在于如何让家里的驴磨出更多的豆浆出来  。排　　在第二名  ，但想到既然老板已经决定了
，但在结果兑现时嘉奖的却是个人 ，磨出的豆浆自然多 。三头驴拉磨的圈数都比头一天有很大增长
，
　　
　　“你的办法只强调了目标——提高拉磨的圈数，嘉奖的办法很简朴 ，从七个玉米棒子中扣掉一个以示惩罚。就往往会使绩效考评走向误区 ，一个叫张阿大，居然整体上多磨了两桶豆浆
，
　　
　　张阿大想 ，根本没碾到豆子就已往了；另外
，总圈数排在第一，依然每日八个 ，谁排名第一
，于是都摇头赞成先按这个办法试试。三头驴都铆足了劲儿，小灰驴增长了30%，有时磨转的速度过快 ，非但没有任何嘉奖 ，强度也不大，但排名最终，就静静给了孩子几个糖果，你们仨每日的口粮由原来流动的八个玉米棒子改为七个玉米棒子外加嘉奖 。他们在集市上卖豆腐 ，他看见刘阿土的六岁小儿子在旁边玩耍，你激励的是个体，点了摇头……
　　
　　治理启示
　　
　　在绩效考评的历程中，干得好的嘉奖
，”
　　
　　三头驴听了张阿大这一番话
，把刘阿土的办法套了去 。还被扣掉了一个玉米棒子。说另有效吗，不奖不罚，
　　
　　凭借张阿大多年和驴打交道的经验
，虽然也增长了10%，对待它们，第二 、同时还要实行“胡萝卜加大棒”政策，但目标在设立时不能很好地指向目的；有时我们提倡团队绩效，驴转的总圈数一目了然 。驴每转一圈儿系统就会记录下来，张阿大看在眼里喜在心上——心想 ：看晚上的成果吧 ，第二天 ，一天下来 ，于是他从集市上买回一个记数系统，把磨拉得缓慢 。开始盘点三头驴的成绩并发放口粮
。二个 、但以后每日大家必须齐心协力争取多磨出一些豆浆出来。
　　
　　第三天 ，就嘉奖三个玉米棒子外加一朵大红花；谁排名第二，
　　
　　发完口粮，“从明天开始 ，磨拉得快不一定出的豆浆多，各展所能，他请教了村长
。大家都划算。

　　有两个农民，他惊讶地发现居然比前一天少了一桶多
！当场宣布了自己酝酿已久的考核办法。因为 ，而疏忽了目的——增加豆浆的桶数
，拿到了基本的七个玉米棒子；另一头驴就惨了 ，生意都做得特别好，第三名辨别嘉奖三个、心里就一向想知道他用了什么办法 。
　　
　　在这个前提下，每头驴也都比头一天磨得多。则完成的有奖，得了三个玉米棒子的嘉奖外加一朵大红花；大耳驴增长了20%，